| Logowanie | | Nie masz jeszcze konta? Możesz sobie założyć. Jako zarejestrowany użytkownik będziesz miał kilka przywilejów. |
|  | | |
Niech pracownicy mówią - czyli jak analizować komunikację wewnętrzną(1104 słów w tym tekście)
(3652 ) 
BRIEF, 16/2000
autor: Roman Rostek
W procesie zarządzania komunikacją wewnętrzną pierwszym krokiem jest analiza jej obecnego stanu, czyli tego, jakie są jej silne i słabe strony. Należy pamiętać o podstawowej zasadzie dotyczącej efektywności komunikacji — efektywna, to znaczy odpowiadająca potrzebom pracowników. Analiza stanu komunikacji wewnętrznej powinna być więc prowadzona z punktu widzenia ich potrzeb.
Analiza komunikacji powinna dać odpowiedzi na następujące pytania:
Czy pracownicy są doinformowani - czy mają informacje na te tematy, o których powinni i chcą wiedzieć?
Które instrumenty komunikacji są skuteczne, a które nie?
Jak funkcjonuje komunikacja pionowa (góra-dół i dół-góra)?
Jak funkcjonuje komunikacja pozioma (międzywydziałowa)?
Jak oceniane są poszczególne źródła informacji?
Jakie są nastawienia pracowników - czyli jakie efekty przynosi komunikacja wewnętrzna w kształtowaniu opinii pracowników?
Odpowiedzi na te pytania są niezbędne, aby zaplanować jakiekolwiek działania komunikacyjne, które mogą przynieść rzeczywisty efekt. Bez tych odpowiedzi można inwestować w działania, które są w ogóle nieskuteczne. Można, na przykład, wykorzystywać kosztowne instrumenty komunikacji, jak choćby przekaz wideo, który jest nie tylko nieefektywny, ale wręcz niepożądany przez pracowników.
Audyt — badanie, motywacja, katalizator
Narzędziem, które służy szczegółowej i wszechstronnej analizie komunikacji wewnętrznej, jest audyt komunikacyjny. Jest to badanie stanu komunikacji wewnętrznej przy pomocy wywiadów i ankiet. Przy czym warto pamiętać o tym, że audyt komunikacyjny to tak naprawdę nie badanie — to interwencja wpływająca na to, co się dzieje w firmie.
Moment rozpoczęcia audytu, szczególnie w firmie, która do tej pory takich badań nie przeprowadzała, jest dla pracowników bardzo wyrazistym sygnałem: „Firma chce usłyszeć nasze opinie”. Można to bardzo dobrze wykorzystać na początku każdego poważnego procesu zmian. Rozpoczęcie audytu może wtedy dla pracowników oznaczać: „Zobaczcie, w tym procesie zmian, który jest przed nami, nie zapominamy o waszych opiniach. Chcemy je usłyszeć, bo bez waszego wsparcia ta zmiana się nie powiedzie”. Audyt jest wtedy ważnym dla firmy wydarzeniem, jest symbolem początku zmian.
Wiąże się to z motywacyjnym działaniem audytu. Przeważnie pracownicy nie mają zbyt dużych możliwości wypowiedzenia się na temat swojej firmy. Jest to więc okazja do wykorzystania istniejącego zaangażowania i chęci usprawnienia działań własnej firmy — można wypowiedzieć swoją opinię podczas wywiadu lub zapisać ją w ankiecie oraz podać własne pomysły na usprawnienie działań firmy.
W sytuacji, gdy firma jest już w trakcie zmian, audyt komunikacyjny może służyć jako katalizator opinii. Zmiany zawsze powodują napięcia w firmie, pracownicy często nie są pewni swej przyszłości. Możliwość „wygadania się” może zmniejszyć napięcie powiązane ze zmianami. Pracownicy zyskują poczucie, że wreszcie ktoś zechciał wysłuchać ich uwag na temat zmian.
Wykorzystanie tych wartości wymaga spełnienia kilku podstawowych warunków, bez których audyt w wielu wypadkach nie ma szans powodzenia.
Badanie komunikacji, ale nie tylko
Aby w pełni wykorzystać potencjał, jaki niesie ze sobą to badanie, konieczne jest zastosowanie kilku zasad. Po to, by audyt stał się rzeczywistym wydarzeniem w firmie, ważna jest akcja nagłaśniająca badanie. Informacja o nim powinna o kilka dni poprzedzać rozpoczęcie badania, aby pracownicy mieli ją jeszcze świeżo w pamięci, gdy zetkną się z badaczami. Taka informacja powinna krótko opisywać cele i sposób badania oraz informować o zagwarantowaniu anonimowości.
Konieczne jest zbudowanie jak najszerszego wsparcia dla badań, aby jak najwięcej pracowników zechciało w nich uczestniczyć. Szczególnie istotne jest zaangażowanie kierowników. Kierownicy mogą również traktować audyt jako weryfikację swoich umiejętności; przy negatywnym nastawieniu do badania mogą wpłynąć na liczbę i jakość zwrotów.
Większa liczba pracowników będzie chciała uczestniczyć w badaniach, jeśli będą oni pytani o rzeczywiste i ważne dla nich problemy. Stąd bardzo istotna jest kwestia umiejętnego ukierunkowania audytu. Chociaż badanie w nazwie odnosi się do komunikacji, tak wąskie traktowanie audytu jest dużym błędem.
Audyt powinien — poza komunikacją — obejmować te obszary, które są silnie z komunikacją powiązane: kulturę firmy, relacje z przełożonym, satysfakcję z pracy, identyfikację z firmą, nastawienie do oferowanych produktów. Tylko wtedy badanie jest pełnowartościowe, nie da się bowiem przeciąć wzajemnego wpływu jakości komunikacji oraz wymienionych obszarów.
Dodatkowo bardzo istotne jest, aby nie korzystać w takim badaniu z gotowych wzorców ankiet. Im ankieta dłuższa, tym mniej chętnie będzie wypełniana — ankieta powinna dać się wypełnić w 10-15 minut. Przy tym ograniczeniu musi zawierać tylko to, co rzeczywiście istotne - i nic ponadto. Gotowe ankiety są uniwersalne, a to oznacza, że nie trafiają w stu procentach w rzeczywiste potrzeby poszczególnych firm. Wstępna seria wywiadów pozwala na przygotowanie ankiety w pełni dopasowanej do specyfiki danej firmy, ponieważ uwzględnia również te problemy, o których mówią sami pracownicy, a których nie można było wcześniej przewidzieć.
Istotny jest też sposób opracowywania wyników. Nie wystarczy spojrzeć na procenty, należy uchwycić najważniejsze zależności pomiędzy odpowiedziami w różnych grupach pracowników (np. centrala - teren, kadra kierownicza - pracownicy szeregowi). Sumy danych dla wszystkich pracowników mówią niewiele, bo nie ma ich do czego odnieść (chyba, że jest to kolejne badanie i można wyniki porównać z tym, co uzyskano wcześniej). Natomiast wyniki dla różnych grup pracowników mogą już powiedzieć więcej (np. czy lepiej doinformowani są pracownicy w centrali czy w terenie, jakie są potrzeby informacyjne w poszczególnych grupach). Recepty na szukanie tych kluczowych informacji nie ma — jest to już kwestia indywidualnego doświadczenia badacza.
Jeśli nie audyt, to co?
Przed rozpoczęciem audytu muszą być spełnione trzy warunki, które są fundamentem efektywności:
Wsparcie ze strony zarządu - bez takiego wsparcia nie ma sensu go rozpoczynać;
Zagwarantowanie publikacji wyników - pracownicy mają prawo je poznać;
Pewność, że wyniki zostaną rzeczywiście wykorzystane do wprowadzenia zmian w firmie - inaczej motywacja pracowników, powstała podczas audytu, będzie stracona.
Ponieważ nie w każdej firmie te trzy warunki są spełnione (a wręcz w mało której), specjaliści zajmujący się komunikacją wewnętrzną muszą znaleźć inne sposoby analizowania komunikacji. Analizę na mniejszą skalę można przeprowadzić warsztatowo w grupie pracowników z różnych szczebli i działów, starając się przy ich pomocy odpowiedzieć na podane na początku pytania.
Właściwie dobrany skład takiej grupy pozwala na spojrzenie z różnych miejsc firmy na funkcjonowanie komunikacji. Dobrze jest wybrać osoby będące liderami opinii, one nie tylko znają nastawienia swoich kolegów, ale również mają duży wpływ na kształtowanie tych nastawień. Jeśli w firmie działają związki zawodowe, to zaangażowanie ich w podobne warsztaty również jest dobrym rozwiązaniem - związki zazwyczaj mają bardzo dobre rozeznanie co do opinii pracowników.
Jeśli i ten sposób byłby trudny do zastosowania, to pozostaje jedynie osobiste zbieranie opinii. Jest to zresztą podstawowe zadanie każdego specjalisty zajmującego się komunikacją. Dzięki zbudowaniu jak najlepszych relacji z pracownikami można się dużo dowiedzieć na temat efektywności działań komunikacyjnych. Jest to nie tylko sposób na dowiedzenie się, co myślą pracownicy, jest to również najlepszy sposób na budowanie swojej wiarygodności.
Jak najwięcej nieformalnych rozmów z pracownikami to także sposób na wyzbycie się anonimowości. Jest się znanym jako konkretna osoba, a nie tylko jako autor firmowej gazetki. Jeśli uda się dzięki takim rozmowom zbudować zaufanie pracowników, to bez problemów będą oni otwarcie mówić o tym, co według nich działa, a co nie, jeśli chodzi o komunikację.
Autor jest konsultantem w GFMP Management Consultants, firmie doradzającej w obszarze komunikacji firmy; rrostek@gfmp.com.pl
|
|
[ Powrót do Biblioteka - artykuły prasowe | Wykaz sekcji ] |
|
|
