| Logowanie | | Nie masz jeszcze konta? Możesz sobie założyć. Jako zarejestrowany użytkownik będziesz miał kilka przywilejów. |
|  | | |
Euro-kto?(619 słów w tym tekście)
(1752 ) 
BUSINESSMAN MAGAZINE 2002-03-14
autor: Richard Hill
Autor jest brytyjskim pisarzem, konsultantem i wykładowcą, autorem takich
bestsellerów, jak "We Europeans" czy "Euromanagers & martians".
10 lat temu powstał Jednolity Rynek Europejski. Od tej chwili pomiędzy krajami piętnastki znikły bariery handlowe. Niewątpliwie dla biznesu była to bardzo korzystna decyzja. Bariery handlowe to jedno, a bariery kulturalne - drugie. Różnice kulturowe utrzymują się pomimo istnienia Jednolitego Rynku, postępu mcdonaldyzacji i innych zjawisk globalnych. Europa pozostaje więc ciągle tym samym, starym i zróżnicowanym miejscem.
Różnice te mogą być przyczyną trudności, jakie napotyka Europa przy "produkcji" nowego gatunku międzynarodowych menedżerów. Od przeszło 10 lat słyszy się nazwę "euromenedżer", lecz dowodu na jego istnienie nie znalazłem.
Mogłoby się zdawać, że w państwach o mniej zakorzenionej tożsamości, takich jak Szwecja czy Belgia, euromenedżerów dałoby się "wyhodować" łatwiej niż np. w Wielkiej Brytanii, Niemczech czy Francji. Jednak nawet tam nie jest to takie proste. Szwedzki styl zarządzania nie zawsze pasuje do europejskiego, a tradycyjny holenderski system edukacyjny, oparty na wysoko zorganizowanym społeczeństwie, funkcjonującym według ścisłych zasad, niekoniecznie dobrze przygotowuje absolwentów do pracy za granicą. Jeden z wybitnych headhunterów, specjalizujący się w poszukiwaniu wyższej kadry menedżerskiej, powiedział mi, że nieczęsto można spotkać Holendra, który byłby odpowiednio uwrażliwiony na inne kultury.
Z drugiej strony, historia większych państw sprzyja powstaniu klasy euromenedżerów. Młodsze pokolenie niemieckich menedżerów zbiera wysokie noty za umiejętność równego traktowania innych osób, otwartość i zaangażowanie. To samo dotyczy Włoch, które ze względu na krótką i raczej burzliwą historię jako państwa narodowego, łączącego wiele regionalnych kultur, nie wytworzyły nigdy prawdziwie narodowej tożsamości. W rezultacie Włosi prezentują się jako najbardziej europejscy z Europejczyków. Nieprzypadkowo stoją oni na czele europejskich przedstawicielstw największych światowych firm z branży IT.
Okazuje się jednak, że osoby, które najlepiej odpowiadają definicji euromenedżera, pochodzą ze Stanów Zjednoczonych. Szczególnie ci, którzy kształcili się w środowisku Europejczyków. Potrafią oni zrozumieć europejskie kultury, a zarazem nie są szczególnie związani z żadną z nich. Zachowują dystans, który pozwala im patrzeć obiektywnie. W jednym z badań okazało się, że liczba Amerykanów na międzynarodowych placówkach jest dużo wyższa niż Europejczyków (odpowiednio 1 na 3 i 1 na 15). Niestety, amerykański euromenedżer występuje dość rzadko.
Badanie opublikowane w 1999 r. przez Association of Executive Search Consultants (AESC) ujawniło, jak duże znaczenie ma kształcenie umiejętności interkulturowych wśród menedżerów. Oprócz powszechnie akceptowanych cech, takich jak zdolności przystosowawcze, wizja i umiejętność zarządzania zmianami, respondenci położyli duży nacisk na świadomość strategii międzynarodowej, zdolności interpersonalne, otwartość, umiejętność motywowania zespołu za granicą, wrażliwość na inne kultury. To wszystko potwierdziło późniejsze badanie, opublikowane w "The Wall Street Journal", w którym prezesi wielu największych firm na świecie uznali, że "praca za granicą" jest najważniejszym doświadczeniem zawodowym, które chcieliby widzieć u swoich następców.
Czy jednak wobec postępującej globalizacji kształcenie euromenedżerów nie jest zbędne? Podstawowe cechy, wymagane od wyższej kadry menedżerskiej, są przecież podobne - nieważne, w jakim pracują regionie.
I tak, i nie. Europa to bardzo zróżnicowany region, trudno jest nauczyć menedżerów, jak np. najlepiej motywować zespoły złożone z Włochów, Hiszpanów, a także Niemców i Skandynawów. Sporo czasu zabiera też zrozumienie subtelnych różnic pomiędzy europejskimi rynkami konsumentów - lekcja, której boleśnie doświadczyła niedawno Coca-Cola, a którą perfekcyjnie odrobiła Nestle. W rezultacie wiele korporacji ciągle trzyma się starej zasady, że najlepszą osobą do kierowania firmą we Francji jest Francuz, a w Niemczech - Niemiec.
Pod koniec dnia - jak mówią Brytyjczycy - ludzie będą ludźmi. Badania instytucji finansowych, wykonane przez "European Management Journal" w lutym 2001 r., pokazały, że menedżerowie w narodowych oddziałach reagowali w różny sposób, gdy zmuszono ich, hipotetycznie, do redukcji personelu. Niemcy zwolniliby raczej młodszych pracowników, pozostawiając tych bardziej doświadczonych i droższych, nawet jeśli są mniej efektywni. Brytyjczycy, mający na uwadze margines zysku, zrobiliby dokładnie odwrotnie. Natomiast Włosi, Hiszpanie i Francuzi skłaniali się raczej do osłaniania najbliższych kolegów. Może po prostu bardziej dbają o przyjaciół? |
|
[ Powrót do Biblioteka - artykuły prasowe | Wykaz sekcji ] |
|
|
