| Logowanie | | Nie masz jeszcze konta? Możesz sobie założyć. Jako zarejestrowany użytkownik będziesz miał kilka przywilejów. |
|  | | |
Zwyciężają hybrydy(2755 słów w tym tekście)
(1250 ) 
Źródło: www.e-marketing.pl
Opracowanie: Mirosław Lebiecki
Amerykańscy konsumenci preferuję detalistów obecnych nie tylko w cyberprzestrzeni ale także w sąsiedztwie.
Jeszcze niedawno wydawało się, że prawa grawitacji przestają działać i jeszcze tylko miesiąc lub dwa dzieli Amerykę od momentu, kiedy wszystko wokół będzie wirtualne.
Wcześniejsza arogancja starej gwardii menedżerów, którzy kilka lat temu lekceważyli Internet i groźbę wiążąca się z mnożącymi się jak grzyby po deszczu dotkomami, została zastąpiona przez arogancję nowych twarzy, którym wydawało się, że przy pomocy serwerów mogą zdekonstruować każdą, nawet najpotężniejszą markę. Nowojorska giełda wydawala się potwierdzać te proroctwa, windując do stratosferycznych wysokości ceny udziałów we wszystkim co miało jakikolwiek związek z Internetem. Nadszedł taki moment, że to co jeszcze niedawno było niewyobrażalne, stało się rzeczywistością - wielkie firmy samochodowe, takie jak General Motors, z którą kojarzone jest powiedzenie "Co jest dobre dla GM, jest dobre dla Stanów Zjednoczonych", zaczęły mieć problemy z dostępem do obracanych na giełdzie funduszy. Niektórzy doradzali firmom starej ekonomii swoistą kanibalizację, poświecenie wszystkiego dla zdobycia pozycji w cyberprzestrzeni.
Kiedy jednak stawką jest egzystencja budowanej latami firmy i kariera szefa, który wcale nie ma ochoty odchodzić w niesławie na przedwczesną emeryturę, strategiczne gry o klienta zaczynają przypominać sceny walki z najlepszych westernów. Przechadzający się dotąd leniwie szeryf okazuje się groźnym przeciwnikiem, zdolnym do wytrącenia broni z ręki napastnika. Chociaż wynik walki nie jest jeszcze przesądzony, atakujący dowiaduje się o własnych ograniczeniach.
Tym ograniczeniem, które ostatnio zaczyna doskwierać internetowym inicjatywom marketingowo-handlowym jest nic innego jak fizyczna przestrzeń. Jak można było przewidzieć, okazuje się, że dotarcie do klienta, zainteresowanie swoją ofertą, nakłonienie do pierwszego zakupu to tylko polowa sukcesu. Wypełnienie transakcyjnej umowy, której początkiem było kliknięcie myszką wymaga systemu dystrybucji, który dorównuje wyśrubowanym do maksimum parametrom systemów pracujących dla tradycyjnych naziemnych detalistów. Zawiedziony klient domu towarowego składa reklamację lub skargę do kierownictwa, najczęściej jednak wraca do tej samej placówki. Dla konsumenta, który powierzył internetowemu marketerowi numer swojej karty kredytowej, adres, oraz inne dane personalne, zaufanie jest sprawą pierwszorzędną. Brak towaru w magazynach, dzień opóźnienia w dostawie, tego typu problemy mogą podważyć to zaufanie. Zawiedziony klient może udać się do naziemnego sklepu, który zna od lat, albo do internetowego konkurenta, od którego dzieli go tylko kilka kliknięć.
Na tym problemy dotkomów się jednak nie kończą. Nie przypadkiem Jeff Bezos zaczął budowę imperium Amazon.com od książek. Książki są towarem, który w zasadzie nie podlega zwrotowi, nie psuje się, nie nosi napisu "przydatny do spożycia przed...", towarem, który nie musi pasować do wnętrza. Problem zwrotów i reklamacji wydaje się być wzrastającym utrapieniem internetowych dystrybutorów.
Ponieważ giełdowe wyceny wartości dotkomów opierają się o przewidywania dotyczące przyszłych zakupów dokonywanych przez lojalnych klientów, parametr zaufania nabiera znaczenia kluczowego. Firmy oparte o Internet nie mogą więc pozwolić sobie na zaniedbanie "przyziemnych" operacji. Ostatnie tzw. korekty giełdowe pokazują wyraźnie, że entuzjazm inwestorów może w każdej chwili zamienić się w sceptycyzm. Ekspansja dotkomów napędza więc boom w przemyśle budowlanym - sam tylko Amazon.com wydał kilkaset milionów dolarów na budowę nowoczesnych hurtowni.
Niektóre kategorie dóbr konsumpcyjnych wydają się też opierać "internetyzacji". Nie wiadomo na przykład, czy sprzedaż świeżej żywności poprzez Sieć zostanie zaakceptowana przez konsumentów, czy dystrybutorom opłacą się zmagania z problemami przedstawienia w kodzie html walorów pachnącego pomidora i chyba jeszcze trudniejszym problemem logistyki szybko tracących wartość produktów spożywczych. Podejmowane w tym kierunku próby są nieśmiałe i trudno dzisiaj ocenić, jaki będzie ich rezultat.
Z drugiej strony tradycyjne biznesy, poczynając od najmniejszych sklepików rowerowych do międzynarodowych mega-sieci handlowych budują firmowe domeny, opracowują i wdrażają strategie wykorzystania teleinformatyki i nowych reguł rynkowej gry dla obrony dotychczasowych pozycji a często także do ekspansji na nowe obszary.
Steve Riggio, nowy szef sieci księgarskiej Barnes & Noble mistrzowsko wykorzystuje tą samą broń, która wcześniej Amazon.com posłużył się aby odebrać jego firmie pozycję lidera na rynku książek. Poprzez zastosowanie najnowszych dostępnych dziś technologii Barnesandnoble.com obniża ceny, upraszcza i przyspiesza czas realizacji zamówień, oferuje coraz szerszą selekcję, a wychodząc naprzeciw klientom wręcz przedefiniowuje rynki.
Dwa olbrzymy na rynku detalicznym, arcy-rywale Wal-Mart oraz KMart również coraz bardziej zaznaczają swoją obecność w cyberprzestrzeni. Obie te sieci stworzyły autonomiczne odgałęzienia wspierane przez wywodzące się z Krzemowej Doliny fundusze kapitałowe i koalicjantów w postaci gigantów cyberprzestrzeni. Wal-Mart.com współdziała z America Online, zaś stworzony przez KMart sieciowy brand pod nazwa Bluelight.com zalicza do swoich partnerów słynny portal Yahoo!. Na początku lat 90-tych Wal-Mart podbił szturmem kontynent od Kanady do Meksyku dzięki zastosowaniu najbardziej wówczas efektywnych rozwiązań opartych o przedinternetowe technologie. Kombinacja doświadczeń w dziedzinie logistyki, hurtownictwa i dystrybucji zgromadzonych przez tego największego na świecie detalistę w połączeniu z kapitałem internetowej ekspertyzy importowanej z Krzemowej Doliny zapowiada być może nadejście nowej ery.
Również KMart odnosi pierwsze znaczące sukcesy. Bluelight w koalicji z dostawca usług internetowych Spinway.com oferuje darmowy dostęp do Internetu. Yahoo dostarcza zawartość informacyjną dla strony domowej, a naziemne sklepy Kmart'u, przez których drzwi każdego tygodnia przechodzi 30 milionów konsumentów rozprowadzają darmowe dyski.
Milionowy internauta został zarejestrowany zaledwie po 14 tygodniach działalności - najlepszy jak dotąd rezultat wśród dostawców usług internetowych. Odsetek klientów, którzy za pośrednictwem Bluelight po raz pierwszy surfują w Sieci wynosi 40 procent. Drugie tyle pochodzi z listy klientów America Online, koalicjanta w tej inicjatywie. Nie bez znaczenia jest też rola, jaką odgrywa w promowaniu Bluelight.com Martha Stewart - telewizyjna wyrocznia dla średniej klasy w Ameryce w zakresię urządzania wnętrz. Należąca do pani Stewart firma "Martha Stewart Living Omnipedia" zakupiła 5% udziału w BlueLight. Com i aktywnie reklamuje darmowy dostęp do Internetu w należącej do niej domenie.
Jak oceniają obserwatorzy, jeżeli jedna lub obie z tych inicjatyw odniosą sukces, może to być pierwsze liczące się wyzwanie dla dominującej w cyberprzestrzeni pozycji Amazon.com.
Gruba kreska, która jeszcze do niedawna oddzielała internetowe inicjatywy od tradycyjnych detalistów ulega zamazaniu. Na tym etapie "internetowej ery" wszystko wskazuje na to, że sukces w nowej ekonomii odniosą te organizacje, które znajdą właściwą recepturę na marketingowy miks złożony z cegieł i kliknięć. Analitycy i komentatorzy kierują obecnie swoją uwagę w kierunku tych organizacji, które rozwinęły skuteczne strategie integrujące internetowe domeny z fizycznymi punktami sprzedaży w zunifikowane sieci kontaktu z klientami.
Modelem sukcesu opartego o taką właśnie integrację kanałów jest sieć Office Depot operująca na rynku zaopatrzenia w materiały biurowe. Już wiele lat temu, jeszcze przed upowszechnieniem Internetu, firma ta zbudowała wyrafinowany system zawierający komplet informacji na temat produktów, dostawców, klientów oraz zamówień. System ten podaje na bieżąco, w tzw. real-time, informacje o inwentarzu w każdym z 1825 sklepów i 30 hurtowniach należących do Office Depot. Po uruchomieniu firmowej domeny w cyberprzestrzeni, funkcjonowanie tego systemu sprawia, że koordynowanie operacji sieciowych i naziemnych odbywa się bez trudności. Menedżerowie Office Depot traktują Internet jako kolejny kanał włączony w architekturę ich biznesu.
Integracja kanałów sprawia, że dla klientów dokonywanie zakupów jest łatwe i wygodne. Mogą oni swobodnie przeszukiwać sieciowy katalog produktów, aby znaleźć to, czego dokładnie potrzebują. Po dokonaniu wyboru mogą dokonać zakupu poprzez Internet i otrzymać towar dostarczony pod wskazany adres następnego dnia, bez dodatkowych opłat. Jeżeli klient potrzebuje towaru tego samego dnia, może sprawdzić w internetowej domenie, czy znajduje się on w magazynie najbliższego sklepu i tam dokonać zakupu.
Jak się okazuje, po zamieszczeniu w cyberprzestrzeni informacji o adresach i zasobach magazynów naziemnych punktów sprzedaży, liczba klientów odwiedzających sklepy noszące logo Office Depot ulęgła zwiększeniu. Już wewnątrz tych sklepów aktywnie promuje się firmową domenę. Podłączone do Internetu pulpity pozwalają klientom na przeszukiwanie katalogu dostępnych produktów. Założenie jest takie, że gdy klient dowie się o istnieniu takiej możliwości i oswoi się z nawigowaniem po firmowej domenie, wykorzysta tę wiedzę następnym razem, gdy będzie w domu lub biurze.
Internetowe łącza pozwalają na oferowanie dodatkowych wygód dla ponad 50 000 średnich i dużych firm, z którymi Office Depot ma podpisane kontrakty na zaopatrzenie biur. Każdy z tych klientów ma indywidualny, wyspecjalizowany układ domeny. Gdy pracownicy klienta logują się w OfficeDepot.com, system automatycznie przyznaje im poziom autoryzacji, który określa, jakich zakupów mogą dokonać. Na przykład w przypadku sekretarki będą to podstawowe artykuły biurowe, w przypadku kierownika biura - wszystko co domena oferuje. Ten system jest nie tylko wygodny, ale także tańszy dla obu stron. Generowanie i realizacja papierowych zamó-wień kosztuje korporacyjnych klientów przeciętnie od 75 do 200 dolarów. Ponieważ automatyczne zamówienia przez Internet oszczędzają również czas pracowników Office Depot, firma dzieli się tymi oszczędnościami z dużymi kontraktowymi klientami, oferując im zniżki.
Office Depot od długiego czasu prowadzi sprzedaż katalogową przy wykorzystaniu telefonu i faksu. Analitycy już dawno zauważyli, że operacje katalogowe najłatwiej przystosowały się do ery internetowej sprzedaży. Dysponując profesjonalnym call center i flotą ponad 2 tysięcy samochodów dostawczych, firma była dobrze przygotowana do przyjmowania indywidualnych zamówień i dostarczania zakupionych towarów bezpośrednio do konsumentów.
Chociaż sprzedaż poprzez Internet "kanibalizuje" do pewnego stopnia sprzedaż katalogową, ten fakt czyni firmę jedynie bardziej konkurencyjną. Drukowanie i wysyłka katalogów łączą się z wysokimi kosztami. Na dodatek, drukowany katalog szybko się dezaktualizuje. W internetowej domenie informacje na temat produktów i ich cen mogą być zmienione w każdej chwili, w łatwy i tani sposób. Realizacja transakcji przez Internet kosztuje też przeciętnie o połowę mniej niż tej samej transakcji przyjmowanej przez telefon.
Część klientów wciąż preferuje tradycyjny kanał zamówień - papierowy katalog i telefon.
Jednak nawet w tym przypadku zastosowanie Internetu przynosi korzyści dystrybutorowi. Pracownik call center odbierający telefon z zamówieniem ma przed sobą na monitorże internetowy katalog, jak też informacje o kliencie. Dzięki temu nie tylko może on sprawnie, szybko i bezbłędnie informować klienta o możliwych opcjach, ale też sugerować komplementarne zakupy odpowiadające potrzebom tego właśnie specyficznego klienta. Od momentu wprowadzenia tego rozwiązania, produktywność wydziału sprzedaży katalogowej, jak też wartość przeciętnego zakupu wzrosła bardzo wyraźnie.
Zintegrowany, oparty o protokóły internetowe, system przechowywania i transferu informacji stosowany przez Office Depot jest przykładem wielostronnych korzyści, jakie firma może uzyskać dzięki skoordynowaniu operacji w cyberprzestrzeni i w przestrzeni fizycznej.
Na podkreślenie zasługuje fakt, że firma jeszcze przed nadejściem internetowej ery stosowała najnowocześniejsze rozwiązania teleinformatyczne. To pozwoliło jej dostosować się do nowych konkurencyjnych warunków w naturalny i ewolucyjny sposób.
Jednym z najbardziej intratnych rynków w USA jest rynek dziecięcych zabawek. Spektakularny sukces internetowego detalisty w tej branży "eToys.com" był szeroko relacjonowany w mediach. Jako model internetowo-naziemnej integracji przytacza się jednak mniejszą firmę nosząca nazwę "KBkids.com". KBkids.com został utworzony w wyniku koalicji zawartej pomiędzy operującą do tego momentu wyłącznie w cyberprzestrzeni firmą Brain-Play.com i drugim co do wielkości detalistą na rynku zabawek KB TOS. Funkcjonowanie KBkids jest przykładem współdziałania opartego o autonomię partnerów, którzy koncentrując się na właściwych sobie kanałach, integrują jednocześnie pewne aspekty biznesu w celu wzmocnienia pozycji strategicznej względem innych detalistów i dostawców.
W odróżnieniu od Office Depot operującą poprzez sieć sklepów w hipermarketach firma KBToys nie prowadziła nigdy sprzedaży katalogowej. Dlatego też, gdy zarząd dostrzegł potencjał oraz zagrożenie łączące się z e-commerce, koalicja z internetowym startup wydawała się logicznym i korzystnym rozwiązaniem. Brain-Play.com wniósł do partnerskiego układu znajomość reguł gry w cyberprzestrzeni. Dzięki temu utworzony przez partnerów KBkids. com funkcjonuje na innych zasadach niż wielka, licząca 70 lat korporacja - szybciej i elastyczniej.
Tak jak placówki Office Depot, sklepy KB Toys aktywnie promują domenę KBkids.com. Siła stojącej za nią marki (którą rozpoznaje 80% kupujących zabawki) dała internetowej inicjatywie przewagę nie do przebicia w relacji do innych dotkomów. Już w kilka miesięcy po debiucie domeny, zdobyła ona pierwsze miejsce w tej kategorii produktów w sondażu dotyczącym zaufania klientów. Podobnym atutem jest zintegrowana obsługa klientów umożliwiająca zwrot i reklamacje wszystkiego, co było zakupione w KBkids.com, w każdym z 1300 sklepów KB Toys. Takie rozwiązanie nie tylko oferuje klientom wygodę, której nie może zapewnić żaden z konkurujących na rynku zabawek dotkomów, ale sprawia też, że sklepy KB Toys są częściej odwiedzane.
Współdziałanie przynosi również partnerom korzyści w relacjach z dostawcami. Chociaż formalnie personele obu firm są niezależnie, w praktyce pracują one w tym samym miejscu i koordynują swoje działania. W rezultacie niewielki w stosunku do wielkości całego rynku internetowy detalista ma możliwość uzyskiwania hurtowych cen, które jest w stanie wynegocjować tylko olbrzym z siedemdziesiecioletnią tradycją w branży. Z drugiej strony, każdy dodatkowy kanał sprzedaży wzmacnia pozycje giganta wobec dostawców. Obie firmy dziełą się również wiedzą i pomysłami z zakresu swoich specjalizacji.
Tak harmonijna współpraca jest możliwa dlatego, że jak się okazuje, zjawisko "kanibalizacji" kanałów nie funkcjonuje na rynku zabawek. Sklepy KB TOS generują sprzedaż impulsową, podczas gdy klienci odwiedzający internetową domenę szukają specyficznych towarów.
Eliminując słowo "zabawki" i wybierając nazwę "KB kids.com" zamiast na przykład "KB toys.com", internetowa inicjatywa ma możliwość rozszerzenia w przyszłości swojej oferty na inne kategorie produktów. Rite-Aid jest jedną z głównych w USA sieci tzw. drugstores, czyli sklepów, dla których zasadniczą kategorią produktów są środki farmaceutyczne, ale sprzedających jednocześnie pewną ograniczoną gamę artykułów gospodarstwa domowego, papierniczych oraz spożywczych.
W czerwcu ubiegłego roku Rite Aid zawarł koalicję strategiczną z internetową apteką Drugstore.com. Tak jak to było w przypadku KB Toys, menadżerowie sieci nie doceniali na czas roli, jaką zaczyna odgrywać Internet w handlu detalicznym.
Nie ma jednak tego złego, co by na dobre nie wyszło, jeżeli tylko wyciąga się wnioski z popełnionych błędów. Strategiczna koalicja pozwala firmie Rite Aid na importowanie sprawdzonej ekspertyzy w dziedzinie e-commerce, w miejsce podejmowania ryzykownych dla marki i giełdowych wartościowań eksperymentów. Partnerstwo pozwala obu firmom na dzielenie się doświadczeniami bez poświęcania niezależności.
Drugstore.com, który został stworzony, aby dostarczyć klientom poziomu satysfakcji, którego naziemne sieci punktów sprzedaży nie mogły, lub nie chciały zapewnić, przeprowadził kilka kampanii promujących markę Rite Aid. Z drugiej strony, logo Drugstore.com ozdabia nakrętki na pojemnikach, plastikowe torebki i rachunki, które zabierają do domu klienci odwiedzający sklepy Rite Aid. Rozdano również 15-to dolarowe kupony na zakupy w sieciowej aptece.
Jako że leki są towarem, który często bywa potrzebny niezwłocznie, Drustore.com oferuje klientom możliwość natychmiastowego odbioru zamówionych lekarstw w placówkach koalicjanta. Nie trzeba chyba dodawać, że ten fakt zwiększa obroty w sklepach Rite Aid.
Ważnym czynnikiem motywującym zarząd Drugstore.com do wejścia w koalicje był opór, na jaki internetowa apteka natrafiła w kwestii dostępu do specjalnych programów dla kupujących leki - PCS Health Systems. W tych programach uczestniczy 80% Amerykanów. Wiodące programy postrzegały Drugstore.com jako zagrożenie i odmawiały współpracy. Dla internetowego aptekarza była to kwestia życia lub biznesowej śmierci. Dzięki koalicji Drugstore.com uzyskał dostęp do administrowanego przez Rite Aid programu PBM, z którego korzysta ponad 50 milionów osób.
Tak jak w poprzednio przedstawionym przypadku, obaj partnerzy w koalicji korzystają że wzmocnionej pozycji, jaką daje połączeniesił w relacjach z dostawcami.
Przedstawione powyżej rozwiązania organizacyjne są wyrazem aktualnych tendencji w e-commerce zakotwiczonym (używam tego terminu, gdyż e-commerce w swojej naturze ma charakter globalny) na kontynencie północnoamerykańskim.
Rodzące się na przestrzeni ostatnich kilku lat przedsięwzięcia oparte o technologie teleinformatyczne wykorzystały w podboju rynku luki w spełnianiu potrzeb i życzeń pozostawione przez tradycyjne organizacje. Kiedy internetowy handel zaczął upowszechniać się kilka lat temu, wielu przewidywało, że w cyberprzestrzeni wystarczy miejsca dla wszystkich. Nisko zawieszona poprzeczka (barier of entry) okazała się jednak dla wielu takich inicjatyw złudną receptą na rynkowy sukces. Gdy cyberprzestrzeń zapełniła się ponad 30 tysiącami domen sprzedających najprzeróżniejsze towary, od komputerowego oprogramowania po francuskie wina i części do rowerów, rozgorzała walka o uwagę i zaufanie klientów. W tym momencie okazało się, że te organizacje, które stworzyły właściwe rozwiązania nakierowane na zaspokojenie potrzeb konsumentów wysuwają się przed te, które liczyły na to, że nowa technologia sama w sobie pozwoli im zaistnieć na trwale na rynku. Jak to określił Peter Drucker "celem biznesu nie jest robienie sprzedaży, ale robienie i zatrzymywanie klientów". Grupa badawcza Forrester Research ogłosiła wiosną przewidywanie stwierdzające, że większość spośród internetowych detalistów może nie dotrwać do końca bieżącego roku. Cytowany przez Associated Press konsultant Mark Doll z agencji Ernst & Young uważa że spośród 30 000 obecnych w cyberprzestrzeni domen komercyjnych na placu boju pozostanie około 5000. Zajmujące się sprawami (bancruptcy) firmy prawnicze od pewnego już czasu zwiększają nabór i otwierają przedstawicielstwa w rożnych "krzemowych dolinach".
Czy to oznacza, że nadzieje jakie niesie ze sobą e-commerce są złudne? Wydaje się, że jest wprost przeciwnie. Co roku, około 80% spośród wszystkich otwieranych w USA małych biznesów zamyka podwoje. Mimo tego amerykańska ekonomia nie tylko nie cierpi z tego powodu, ale jak uważa wielu, korzysta z energii, jaką przedsiębiorczość obywateli wyzwala. Jeżeli nawet przewidywania dotyczące klęski wielu dotkomów się sprawdzą, te pięć tysięcy funkcjonujących w cyberprzestrzeni komercyjnych domen najprawdopodobniej okaże się wzorcowymi firmami przyszłości. Wiele słabszych firm zostanie wykupionych. Zgromadzona ekspertyza i doświadczenie będą wykorzystane w przyszłych działaniach zwycięzców oraz w nowych inicjatywach. Jak to ujęła Sherry Cooper, przedstawicielka jednego z kanadyjskich funduszy inwestycyjnych "Twierdzenie, że Internet to (tylko) moda to jak stwierdzenie, że koleje były modą".
Sukces, jaki odnoszą te najlepsze spośród biznesów wykorzystujących technologie teleinformatyczne, nie zasadza się jednak na technice, ale na jej właściwym użyciu. Nie arbitralnie podejmowane w firmach decyzje, ale klienci decydują o tym, co jest dla nich ważne
Z opisanych wyżej przykładów wynika, że wynagradzają oni czesto swoja lojalnością te organizacje, które potrafią wyważyć proporcje pomiędzy wirtualnymi i realnymi elementami operacji. |
|
[ Powrót do Biblioteka - artykuły prasowe | Wykaz sekcji ] |
|
|
