| Logowanie | | Nie masz jeszcze konta? Możesz sobie założyć. Jako zarejestrowany użytkownik będziesz miał kilka przywilejów. |
|  | | |
Potrzeba lojalności(2868 słów w tym tekście)
(1223 ) 
Źródło: www.e-marketing.pl
Opracowanie: Piotr Długiewicz
Mogłoby się wydawać, że we współczesnym skomercjalizowanym świecie, pojęcie lojalności i sprawiedliwości będą wspólnie występować tylko w jednym miejscu - słowniku. Jednak lojalność miała więcej szczęścia od sprawiedliwości, bowiem marketerzy doszli do wniosku, że na lojalności można zrobić interes. Gdy okazało się, że pieniądze zarobione na tym biznesie mogą być naprawdę ogromne, słowo "lojalność" doczekało się prawdziwego renesansu i dziś powtarzane jest niemalże jak zaklęcie.
Prawie każda firma, świadomie lub nieświadomie, dąży do tego, aby jej klienci byli jej wierni do grobowej deski. Jednak sama potrzeba pozyskiwania lojalności klientów, wśród przedsiębiorców i menedżerów znacznie wyprzedza wiedzę na temat jej istoty i sposobów jej budowania. Dlatego koszty popełnianych błędów i wdrożeń "sprawdzonych", krótkotrwale działających programów lojalnościowych, często przewyższają osiągane korzyści. Warto więc, zarówno powrócić do podstaw mechanizmów lojalności klientów, jak i zastanowić się nad konsekwencjami rozwoju technologii informatycznych w tym kontekście. Ambicją niżej podpisanego jest zaledwie wskazanie kilku kierunków dalszych poszukiwań.
Wartość i cena
Słownikowa definicja lojalności z definicją marketingową mają jedną wspólną cechę i jedną fundamentalną różnicę. Wspólne jest to, że obie są w istocie synonimem wierności. Różnica natomiast polega na motywacji. O ile w tradycyjnym wyobrażeniu źródłem lojalności są wyższe uczucia, takie jak miłość, patriotyzm, czy współczucie, o tyle w relacji dostawca - klient wynika ona z czysto praktycznych, wręcz merkantylnych pobudek. Mówiąc innymi słowy, klient jest lojalny tak długo, jak długo osiąga z takiego zachowania konkretną korzyść. I ani minutę dłużej. Znając dziesiątki programów lojalnościowych, doświadczając ich codziennie na własnej skórze, ktoś może powiedzieć, że to nic odkrywczego. W istocie. Rodzi się jednak pytania, dlaczego praktyczne wnioski wynikające z tego faktu i odzwierciedlane przez takie programy są tak nieprawdopodobnie płytkie. Klasyczna konstrukcja zakłada bowiem prymitywny mechanizm: kupuj więcej, a w nagrodę dostaniesz coś ekstra lub będziesz mógł kupować taniej i mamy nadzieję, że się do nas tak przyzwyczaisz, że będziesz tak już kupować do końca świata!
Pierwszym klasycznym błędem jest bardzo wąskie pojmowanie korzyści. To fakt, że klient oczekuje czegoś w zamian za swoje zachowanie. Nie oznacza to wszakże, że musi być to korzyść materialna, gdyż potrzeby klienta są zawsze bardzo szerokie i złożone. W dodatku lojalność wynikająca z gratyfikacji materialnej ma bardzo ostre krawędzie. Kończy się z chwilą, gdy konkurent zapłaci za wierność wyższą cenę, czyli zaoferuje korzyści o wyższej wartości. I właśnie z tym zjawiskiem wiąże się błąd drugi. Program oparty wyłącznie na rabatach lub prezentach nie buduje naprawdę długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Nawet jeżeli zgodnie z zasadami sztuki konstruowany jest z wieloletnią perspektywą funkcjonowania.
Skoro od początku wyrasta tyle raf, trzeba się zastanowić, jaką wartość ma lojalność klienta. Tu także istnieją dwie metody jej obrazowania. Pierwsza porównuje koszt utrzymania klienta do kosztu jego pozyskania. Frederick Reichheld, szef firmy Bain & Co. i autor książki "The Loyalty Effect" twierdzi na przykład, że na zdobycie nowego klienta trzeba wydać pięć razy więcej pieniędzy, niż na zatrzymanie dotychczasowego. I choć różni autorzy i różne badania przytaczają różne liczby, to wszyscy są zgodni, że różnica raczej jest mierzona setkami procent, a nie dziesiątkami. Druga metoda szacuje tzw. wartość klienta w czasie (LTV - life time value), czyli kwotę, jaką dana osoba może potencjalnie zostawić w firmie dostawcy przez całe swoje życie. Ten sposób jest bardziej zaawansowany i pozwala na zorientowanie się, w przypadku których klientów warto ponosić nakłady na pozyskania ich lojalności, a których należy się wręcz jak najszybciej pozbyć.
W ten sposób dochodzimy do problemu ceny, jaką firma musi zapłacić za lojalność swojego klienta. I trzeba w tym miejscu zaznaczyć, że nie jest to cena niska i wynika z kosztów wdrożenia programu i jego długoterminowego prowadzenia. Dlatego długoterminowa ekonomika programu powinna być kluczowym składnikiem jego projektu. Możliwość identyfikacji i segmentacji klientów (używam tego słowa świadomie, choć pozornie zaprzecza ono koncepcji marketingu precyzyjnego) ze względu na wartość LTV daje szansę dokładnego wyskalowania wartości i ceny budowy lojalności, a w ślad za tym zaplanowanie efektywności takiego przedsięwzięcia.
Lojalność kupowana
Opisaną wcześniej klasyczną konstrukcję "rabat lub prezent w zamian za wyższe wydatki" nazwijmy na nasze potrzeby lojalnością kupowaną. Mimo wcześniejszych krytycznych uwag na jej temat trzeba obiektywnie wskazać również na jej zalety. Jedną z nich jest już wspomniana "ostra krawędź". Polega ona na łatwych do zauważenia, czytelnych korzyściach, jakie otrzymuje konsument. W dodatku benefity te są dostarczane klientowi niemalże natychmiast, co powoduje, że efekty są widoczne stosunkowo szybko, choć też równie szybko mogą się skończyć. Z obu wymienionych powodów kupowania lojalności nie należy a priori odrzucać, lecz także nie warto wyłącznie na niej się opierać.
W silnie konkurencyjnych branżach wprowadzenie programu lojalnościowego przez jednego z graczy, na ogół powoduje natychmiastową reakcję w postaci podobnej oferty konkurenta. Z czasem prowadzi to do spirali kosztów, gdyż każdy stara się dostarczyć klientom wyższą korzyść, czyli decyduje się płacić za lojalność wyższą cenę. Skutkiem takiej rywalizacji jest zachowanie status quo w udziałach w rynku i jednoczesne obniżenie zyskowności całej działalności obu firm. Jednak nawet wdrożenie takiej, wydawałoby się, nieskomplikowanej strategii może okazać się trudne.
Ciekawych obserwacji dostarczają programy Shell Smart i BP Partner Club. Sensem obydwu jest kupowanie lojalności z użyciem stosunkowo zaawansowanej technologii informatycznej wykorzystywanej do zbierania i przesyłania danych. Jako pierwszy z inicjatywą wystąpił Shell, który zaoferował swoim klientom nowoczesną (lecz także kosztowną w produkcji) kartę chipową Shell Smart. Rozwiązanie BP Partner Cub nie jest tak zaawansowane, gdyż oparte jest na zwykłej karcie z paskiem magnetycznym. Nie znając szczegółów technicznych obu wdrożeń, trudno dyskutować o korzyściach organizacyjnych wynikających z nich dla operacji wewnętrznych obu firm. Z punktu widzenia klienta są one niemal identyczne i sprowadzają się do możliwości zamiany wydanych na stacji pieniędzy na nagrody i jednoczesnej bieżącej kontroli liczby zdobywanych punktów.
Jednak po bliższym przyjrzeniu widać ogromne różnice. Fatalnym błędem konstrukcji programu Shell Smart jest sposób przystąpienia do programu. Użytkownik, który sam zdecyduje się na taki krok musi pobrać na stacji benzynowej formularz, odpowiedzieć na kilkanaście pytań, pofatygować się na pocztę, wysłać formularz do firmy, poczekać cztery tygodnie (w przypadku autora trwało to 7 tygodni) i... już może zbierać punkty. Na tym tle rozwiązanie BP jest bardziej błyskotliwe. Klient wjeżdża na stację i po prostu przy kasie otrzymuje kartę, na której pierwsze punkty pojawiają się od razu przy tym samym tankowaniu. Łatwo i, tak naprawdę, bez woli kierowcy, choć za jego zgodą. Oczywiście Shell posiada bogate dossier swoich klientów, które jednak będzie mu bardzo trudno zamienić na pieniądze. BP Partner Club także interesuje się tymi danymi przemyślnie sugerując, że ewentualna utrata karty powoduje utratę punktów, gdyż niemożliwe będzie ich odtworzenie. Dlatego we własnym interesie użytkownik powinien wypełnić ankietę i przesłać ją do firmy. Jednak zaniechanie dokonania rejestracji nie hamuje uczestnictwa.
Celem programu lojalnościowego jest maksymalizacja przychodów poprzez zwiększoną powtarzalność zakupu, a nie zbieranie danych, z którymi do końca nie wiadomo co zrobić. I tu szersza uwaga. Posiadanie danych osobowych klientów stało się pasją działów marketingu i sprzedaży wielu firm. Szczególnie celują w tym firmy internetowe, które zasypują użytkowników dziesiątkami, powtarzających się przy byle okazji, formularzy. Żelazną zasadą powinno być to, że rejestracja jest jedna oraz że jeden pseudonim i hasło są kluczami do wszystkich usług. A przede wszystkim należy się poważnie zastanowić, czy posiadane informacje niosą konkretną wartość, czy może zbierane są na wszelki wypadek. Jeżeli to drugie to trzeba mieć świadomość, że każde dodatkowe pytanie eliminuje grupę użytkowników, którzy zrezygnują z rejestracji i korzystania z serwisu w wyniku próby nieuzasadnionego naruszenia ich prywatności. W wielu przypadkach najważniejszym celem formularza rejestracyjnego jest możliwość komunikacji w relacji jeden do jednego z użytkownikiem. A do tego wystarczy zwykły adres e-mail, oczywiście pozyskany za jego zgodą!
Konstrukcją przystąpienia BP Partner Club bije Shell Smart na głowę. Ten drugi ma za to inną zaletę. Jest konsekwentnie wykorzystywany do dywersyfikacji produktów i ich promowania, co w przypadku dość standardowego towaru, jakim są paliwa płynne jest bardzo trudne. Kierowcy, którzy zdecydują się zatankować na stacji Shell paliwo marki V-Power uzyskują podwójną liczbę punktów, co ewidentnie motywuje grupę klientów do wydania kilkunastu groszy więcej na litrze benzyny. Reasumując, nawet proste kupowanie lojalności nie jest wcale takie łatwe, jak się może to komuś wydawać.
Przywiązanie do jakości
Oczywistą, lecz często pomijaną korzyścią dla klienta, budującą trwałą lojalność jest jakość. Właściwie jest to czynnik, który albo stanowi przewagę konkurencyjną, albo tylko zrównuje szanse. Tak czy inaczej przywiązanie konsumenta do produktu lub usługi o niskiej jakości w ogóle jest niemożliwe. W dodatku, jak twierdzą Don Peppers i Martha Rogers, w strategii, lojalnościowej liczy się tylko jakość bezkompromisowa - najwyższa. Opisywany przez nich, w klasycznej już pozycji "Enterprise One-to-One", przykład firmy At&T dowodzi, że pozytywny wpływ na wierność klienta ma wyłącznie jego pełna satysfakcja. Oceny dobre, a nawet dobre z plusem mają niewiele wyższą wartość, niż oceny dostateczne. Grożą bowiem na-tychmiastowym odejściem klienta do konkurencji, gdy tylko będzie ona w stanie zaoferować lepszą jakość. W tym miejscu do gry o lojalność klienta wchodzą naprawdę duże pieniądze i bardzo zaawansowana technologia. Oba kryjące się za hasłem CRM - Customer Relationship Management. Temu tematowi Modern Marketing poświęca stale wiele uwagi. My przyjrzyjmy się tylko temu, jak systemy CRM wpisują się w interesującą nas kwestię.
Na ocenę klienta ma wpływ jakość produktu i standardy obsługi. Systemy CRM uczestniczą w tym procesie na wszystkich etapach. Analiza potrzeb klientów za pomocą CRM znajduje odzwierciedlenie na etapie kształtowania produktu. Z kolei analiza porównawcza osób o wspólnych cechach demograficznych i psychograficznych pozwala opracować profile, dzięki którym nowemu klientowi z dużym prawdopodobieństwem można zaoferować produkt najbliższy jego oczekiwaniom. I wreszcie integracja wszystkich źródeł informacji o konsumentach w postaci jednej bazy danych umożliwia mówienie do klienta "jednym głosem", co jest kluczowe dla jakości obsługi.
Szczególnie trudne zadanie spoczywa na barkach firm nowej technologii, choć jednocześnie stwarza dodatkowe obiecujące możliwości. W ich przypadku CRM wymaga integracji z narzędziami analizy strumienia zdarzeń z witryny internetowej (data mining), co pozwala na dodatkowe profilowanie behawioralne użytkowników. W sumie czynnik jakościowy odgrywa ogromną rolę w budowaniu lojalności, a coraz powszechniejsze wdrażanie systemów CRM będzie tylko tę tendencję pogłębiać.
Indywidualizacja produktu
Jednak najciekawsze możliwości daje wdrożenie kompletnie nowych modeli biznesowych, a wśród nich najwięcej uwagi należy poświęcić masowej indywidualizacji produktu. Idea ta wyrasta z koncepcji marketingu precyzyjnego i jej celem jest satysfakcjonowanie pojedynczych klientów przez indywidualne dostosowanie produktu do jego oczekiwań. Istnieje więc podobieństwo do mechanizmów lojalnościowych opartych na CRM, z jedną zasadniczą różnicą. CRM w wielu wypadkach w tradycyjnym modelu służy raczej do odgadywania zainteresowań klientów i wynajdywania dla ich zaspokojenia najlepszych ofert spośród gamy standardowych produktów. W modelu masowej indywidualizacji zasadą jest wytworzenie otwartego dialogu pomiędzy klientem a dostawcą, który zapamiętuje i coraz lepiej realizuje jego potrzeby.
W ten sposób klient inwestuje swój czas i wysiłek w nauczenie dostawcy, jakiego produktu oczekuje i właśnie ten element jest dodatkowym, bardzo ważnym czynnikiem wspierającym satysfakcję jakościową w budowaniu lojalności. Wyobraźmy sobie samochód nieodległej przyszłości. Rozpowszechnienie i niskie koszty technologii informatycznej spowodują, że auto będzie nią nasycone w dużo większym stopniu niż obecnie. Dzięki temu na podstawie masy ciała lub innych wskaźników biometrycznych będzie rozpoznawać kierowcę, a następnie zapamiętywać jego zachowania i dostosowywać się do nich. I tak już wkrótce zostanie raz na zawsze rozwiązany problem wielu kierowców korzystających z jednego samochodu. W zależności od tego, czy wsiądzie do niego żona czy mąż, pojazd sam ustawi lusterka i fotele, nastawi klimatyzację na określoną temperaturę, zmieni charakterystykę zawieszenia i działania hamulców w zależności od stylu jazdy. I gdy wszystko to się już po jakimś czasie wydarzy, przy kupnie nowego auta klient stanie przed dylematem: skopiować zebrane dane z komputera starego samochodu do nowego tej samej marki, czy wybrać nowego dostawcę i rozpocząć proces uczenia i dostosowania od początku.
Myli się ten kto uważa, że masowa indywidualizacja jest możliwa tylko tam gdzie składowa technologiczna jest bardzo wysoka. Nieprawda! Masowa indywidualizacja i jej wykorzystanie do budowy lojalności może mieć równie dobrze zastosowanie w zakładzie fryzjerskim. Klasyczny problem typowego mężczyzny to odpowiedź na grad pytań w stylu: "z tyłu krótko?", "wyciąć za uchem?" czy "ile grzywki zostawić?". Skąd on ma to wiedzieć, skoro pamięta tylko, że ostatnim razem było w porządku. Jeżeli fryzjer będzie pamiętał jak było ostatnim razem, zyska lojalnego klienta, któremu dostarcza nie tyle usługę, co gwarancję powodzenia bez stresu i wysiłku.
Co więcej, za lojalność wytworzoną za pomocą takiego modelu biznesowego dostawca nie tylko nie musi płacić, lecz wręcz może pobierać wyższe opłaty i maksymalizować swoje przychody. Powstaje bowiem sytuacja, w której trwałość relacji jest wartością dodaną i korzyścią dla samego klienta. W związku z tym nie wymaga rabatów i nagród, a nawet sam może płacić wyższą cenę za produkt lub usługę!
Poczucie wspólnoty
W 1967 r. Amerykanin Abraham H. Maslow opracował teorię, znaną każdemu studentowi psychologii. W postaci piramidy hierarchizuje potrzeby człowieka od najbardziej podstawowych, takich jak potrzeba bezpieczeństwa do tzw. meta-potrzeb, których przykładem jest potrzeba afiliacji. Większość ludzi chce być członkiem grupy reprezentującej określone poglądy, zainteresowania, wierzenia lub status społeczny. W wielu wypadkach przynależność taka może być traktowane jako specjalna korzyść, szczególnie jeżeli wiąże się z określonymi przywilejami wyróżniającymi taką społeczność.
Oczywiście nie ma żadnych przeciwwskazań, aby korzyść tę zamienić na lojalność i oczywiście wiele skutecznych programów lojalnościowych z tych mechanizmów korzysta. Aby wejść do zamkniętej grupy klient musi spełnić warunki, najczęściej wyrażone odpowiednią kwotą wydatków. Na tym się jednak nie kończy, gdyż uzyskanie statusu na ogół nie jest dożywotnie i jego utrzymanie wymaga dalszych inwestycji. Obawa przed utratą dotychczasowej pozycji jest często silniejsza niż sama chęć jej pozyskania.
Szczególne predyspozycje w zakresie tworzenia takich wspólnot ma Internet i dlatego strategia budowania społeczności internetowej (internet community) skupionej wokół określonej witryny jest niezbędnym składnikiem dobrego biznes planu. Bardzo daleko w swych rozważaniach idą Stracey E. Bressler i Charles E. Grantham sr., autorzy fascynującej książki "Communities of commerce". Uważają bowiem, że zadaniem każdej nowoczesnej firmy w dobie transformacji technologicznej jest stworzenie więzi nie tylko pomiędzy jej klientami, lecz wręcz całym otoczeniem gospodarczym.
Znana na całym świecie witryna aukcyjna Ebay. com jest tego doskonałym przykładem. Cała koncepcja biznesu najbardziej dochodowej firmy e-commerce w segmencie konsumenckim (C2C, B2C) jest oparta na idei społeczności internetowej, która za jednym razem rozwiązuje tu dwa problemy: kwestię lojalności i odpowiedzialności. Ebay pozycjonuje się wobec użytkowników jako narzędzie służące handlowi w obrębie samoregulującej się grupy.
Blisko ideału
Umówmy się, że idealnych programów lojalnościowych nie ma i nigdy ich nie będzie. Dzięki temu pozostaje zawsze szansa dalszego postępu. Istnieją jednak przykłady programów, których przy współczesnym stanie wiedzy są najbliższe wzorcowi. Trudno się dziwić, że ich twórcami są linie lotnicze. Przecież właśnie one jako jedne z pierwszych na dużą skalę wprowadziły je do arsenału środków marketingowych.
Obecnie większość linii lotniczych nie działa wyłącznie na własną rękę, lecz funkcjonuje w ramach aliansów, takich jak One World, Star Alliance czy Qualiflyer. W niektórych przypadkach programy lojalnościowe poszczególnych linii wchodzących w skład aliansu nadal działają samodzielnie, lecz pozwalają na zbieranie mil i ich wykorzystywanie w dowolnym towarzystwie lotniczym z grupy. Przykładem jest One World, w którym np. należące do aliansu linie America Airlines prowadzą program AAdvantage, do którego mile zaliczane są przy wsiadaniu zarówno na pokład AA, jak i British Airways, Aer Lingus i innych partnerów. Oczywiście z wzajemnością. Inne po- dejście prezentuje alians Qualiflyer, do którego od niedawna należy LOT. Tu obowiązuje jeden program dla wszystkich i właśnie dlatego program LOT Voyager dożywa właśnie swoich dni.
Rozłóżmy na czynniki pierwsze program Qualiflyer i przyjrzyjmy się, jak poszczególne, wcześniej opisane rozwiązania znajdują w nim swoje odzwierciedlenie.
1) Przystąpienie do programu jest bardzo proste. Od pierwszego przelotu pasażer może zbierać mile, gdyż formularze posiadają swoją predefiniowaną identyfikację. Dzięki temu rejestracja w systemie może nastąpić po pierwszym przelocie. Jest to bardzo ważne, gdyż niewiele osób podróżuje samolotem częściej niż klika razy w roku i trudno jest podjąć decyzję o wejściu do programu z wyprzedzeniem. Można więc rzec, że przystąpienie w wielu przypadkach ma charakter impulsowy.
2) Głównym, czytelnym dla pasażera mechanizmem działania są nagrody w postaci bezpłatnych przelotów lub podwyższenia klasy obsługi (np. pasażer kupuje bilet klasy ekonomicznej, a w zamian za uzbierane mile leci trzykrotnie droższą klasą biznes). Jest to ewidentny przykład "kupowania" lojalności, ze wszystkimi jego konsekwencjami, tzn. szybkim działaniem i niską trwałością. Linie lotnicze starają się rozszerzyć skalę potrzeb pasażera i proponuje zbieranie mil nie tylko za przelot, lecz również za szereg usług dodatkowych, takich jak pobyty w hotelach czy wypożyczanie samochodów.
3) Pasażerowie, w których opłaca się zainwestować więcej wysiłku (analiza LTV) po zebraniu 40 000 mil zostają członkami ekskluzywnego Qualiflyer TravelClub. Przynależność do tej grupy daje szereg przywilejów. Wśród nich prawo do odprawy przy stanowiskach klasy biznes i wstęp do saloników biznesowych niezależnie od klasy biletu, gwarancja rezerwacji na 48 godzin przed wylotem, pierwszeństwo na liście oczekujących, prawo do 10 kg bezpłatnego nadbagażu itd. Członkostwo wiąże się też ze specjalnymi identyfikatorami bagażu, dzięki którym od razu wiadomo kto jest kto. Wszystkie te działania mają na celu zaspokojenia potrzeby aspiracji i przynależności do grupy o specjalnych uprawnieniach.
4) Członkowie Qualiflyer TravelClub mają także możliwość skorzystania z witryny internetowej i zaznaczenia jakie miejsce w samolocie preferują oraz wyboru menu, jakie lubią. Ich upodobania zostaną zapamiętane i przy każdym kolejnym przelocie spełnione. To z kolei jest czytelnym krokiem w kierunku masowej indywidualizacji produktu.
Kilka uwag na koniec
Jak widać, nowoczesny program lojalnościowy jest hybrydą różnych koncepcji. Praktycznie każdy z nich wymaga zastosowania zaawansowanej technologii informatycznej do jego sprawnej obsługi, a Internet jest jednym z bardzo przydatnych narzędzi bezpośredniej komunikacji pomiędzy klientem a firmą. Przedsięwzięcia prowadzące swój biznes wyłącznie za pomocą Sieci mają szereg dodatkowych zadań do wykonania, lecz także szerokie spektrum dodatkowych możliwości. Proponowanym przez niżej podpisanego wnioskiem dla wszystkich jest przekonanie, że samo kupowanie lojalności dziś już nie wystarczy. |
|
[ Powrót do Biblioteka - artykuły prasowe | Wykaz sekcji ] |
|
|
